導讀：在機械制造領域，德國無疑是世界首屈一指的強國，其產品以精度高、質量好、功效強等優勢在世界市場享有盛譽。德國機械制造業擁有近6000家企業，約100萬名員工。2008年行業銷售額2050億歐元，增長7.9%，出口率75%，是世界第一大機械設備出口國。行業的突出特點是中小企業居多，據統計，88%的企業員工數不足250人，超過1000名員工的大企業僅占2%。盡管規模小，但企業實力雄厚，注重創新，因此在許多行業分支中處于國際領先地位。實際上，德國企業規模并不大，但是競爭力非常強，為何德國農機企業小而強呢？

　　德國的農業機械化體系

　　德國現有耕地面積1730萬公頃，約占其國土面積的一半。其主要的農作物是小麥，約290多萬公頃。在農業生產中，畜牧業占有重要的地位。目前，全年農業企業經濟收入為430億歐元，其中約一半為畜牧業收入，在畜牧業中，牛奶的收入占90%，是農業企業收入的主要來源。

　　二戰以來，德國的農業生產結構發生了很大的變化，農業企業每戶經營的面積呈增長勢態，企業數量則表現為一直在下降，農業企業數量從1949年的160多萬個下降到目前不到100萬個，其中面積2公頃以上的農場為41萬多個（平均每個農場規模為41.4公頃）；農業從業人數從1949年的481.9萬人下降到2001年的94萬人，農業從業人口占全社會人口比重，1950年為24.1%，1900年為38.2%，到2000年則只有2.5%；每一個農民供養的人數由1950年的10人，上升到2001年的128人，在這個過程中，科技進步和現代農業機械發揮了很大的作用。

　　考察調研德國雷肯、克拉斯等企業

　　德國制造一向以精準的市場定位、精湛的技術工藝、卓越的產品質量和良好的品牌信譽著稱，德國農機制造也不例外。德國農機企業雖然規模并不是很大，除了克拉斯年收入能躋身全球前五名之外，其他不少企業的銷售規模基本都在5億歐元之下，但是，德國農機產品與其他工業品一樣，受到不少國家消費者的追捧，品牌競爭力非常強。相形之下，我國雖然有時風、一拖、雷沃、五征等農機企業的規模比德國大多農機企業大，但是品牌在全球的影響力卻相差甚遠。這之間的差距，筆者想除了因德國企業時間久遠而產生的品牌沉淀之外，最核心的原因大概還是其在先進的產品技術、過硬的產品質量基礎上形成的“精”亦即“專業化”。

　　通過對德國雷肯、克拉斯、格立莫等企業的兩次考察調研，德國農機企業的一些做法給記者留下了深刻的印象。針對德國企業規模不大競爭力卻很強，筆者寫出自己的一些觀察與思考，以期對我國的農機企業有所參鑒。我國農機工業與德國差在哪？

　　一是設計能力低，缺乏尖端技術。對于一家制造企業來說，核心技術大概可以分為設計技術、制造技術和管理技術。德國企業的產品設計技術無疑是走在世界前列的，這些企業都會在產品制造前期進行完備的電腦模擬、設計，對每個細節都不放過。目前，我國的農機產品無論是外觀還是內在制造同質化現象都很嚴重，反映了設計技術的缺失和創新能力的不足，以致一款新產品推出后同行之間競相模仿。

　　二是制造技術。德國農機企業的硬件條件都非常先進，自動化和信息化程度都很高。雷肯、克拉斯、格立莫這些企業都有機器人作業，這樣一方面提高生產效率，另一方面又能提高加工的精度。雷肯在2009年投入1500萬歐元建成精確細致的涂裝線，保證了雷肯產品外觀的耐看、耐用和顏色的一致性，同時又非常環保。而國內，建有現代化涂裝設備的企業并不多見。在雷肯、克拉斯和格立莫這幾家企業，智能化的零部件配送極為精準，生產效率極高。克拉斯生產的550馬力的拖拉機和青貯機，偌大的龐然大物，方向盤很小，用一個手柄即可自如操控，完全沒有駕駛經驗的農民都能很快學會。

　　三是管理的精細化能力，無論是生產還是營銷等方面，德國企業與員工對細節高度關注。近年來，國內農機企業在硬件上不斷加大投入改造升級的力度，有的企業投了不少錢，譬如金億、巨明的涂裝線，雷沃的柔性加工線等。但是，我們的企業缺的是系統的運營把控能力，特別是細節的關注處理、標準化一致性生產的能力。雷肯在一個農場開現場演示會，音響、用餐、雨衣雨傘配備等各項準備工作都非常周到。而在品牌形象方面，在農場停車庫臨時布置的餐廳布置了不少帶有雷肯標識的招貼、旗幟，桌布的顏色與雷肯產品的主色調都一致，顯示了這家百年老店成熟的品牌運營系統。

　　四是不重視培訓，缺乏熟練優秀的產業工人。這一點非常重要，因為任何一個企業的發展最終歸結到人。近年來，由于農機企業的增多、農機產業規模的擴大以及新第生代農民工的涌現，農機行業人員流動頻繁，互相挖人成為農機企業的典型行為，有些企業根本不敢下力氣培養員工，害怕培養出來就飛走了。一位企業總經理告訴筆者，很多企業恨不得員工今天過來明天就讓他上線。國內企業員工不少是從技校招過來的，用人成本低，而從技校過來的工人一個典型特點是缺乏實踐鍛煉，在學校里呆了一年多就被學校強行就業了，美其名日是“實習”，實際上學校撒手不再管。但是，德國企業非常注重培訓，注重后備人才梯隊的培養。德國企業具有良好的人才后備梯隊機制。在克拉斯，他們建有自己的學院培訓員工，進入車間的工人都要先在企業培養兩三年，一類是實習生和技校生，有的實習期長達2.5-3.5年；另一類是在校實習生。這樣一方面青年員工可以增長手藝，另一方面由于在企業呆了兩三年，對企業也有一定的感情，工作后容易融入企業。雷肯、克拉斯都有不少終身服務于企業甚至下一代仍在企業工作的員工。格立莫則從銷售、服務、信息等14個方面培養公司的后備力量。五是企業國際化程度。一方面體現在員工組成的國際化，另一方面體現在業務的國際化。克拉斯、格立莫、雷肯這些企業的員工大多來自于五湖四海特別是他們的主市場，這樣就有利于開展在當地市場的工作。而在業務方面，雷肯在全球設有22家子公司，其中69%的收入來自于海外市場。在835名正式員工中，有148名外國人。

　　六是發展的心態和模式。我國農機企業對于做大規模有著天然的沖動，幾乎絕大多數企業領導人都恨不得一天建成“羅馬”。有一個原因就是我國農機企業高層的浮躁。德國的很多農機企業都是家族企業，規模雖小但發展穩健。企業主對于企業的發展規模有著清醒的認識，而且很多企業主肯定不希望在自己手上把祖上的基業給毀了，因此他們都非常小心翼翼地履行自己的本分。同時，企業在對于做大規模和贏利能力增長方面更側重后者。

　　七是德國企業講究全套解決方案。近年來，我國也有些農機企業提出了這個概念，但是真正能做到或付諸行動的并不多。

　　原因何在？記者看來主要還是缺人。雷肯農機出口部經理Niels告訴筆者，雷肯的很多銷售經理對農藝非常了解，很多銷售人員來自農村（場），對作物的種植農藝很了解，這樣就可以為用戶提供更貼心的服務。格立莫市場部經理Jurgen也稱，公司比別的企業更有競爭力是因為他們能為用戶提供從播到收“一條龍”產品，能根據用戶的作物提供很好的“一攬子”咨詢服務。這說明，要成為好的農機企業或銷售人員，不但要是農機專家，還要是農藝專家，這也可解釋為什么德國農機農藝結合得更好。他們會給農戶提供經濟的解決方案、適合土壤耕作的品種，讓用戶能得到更高的產量，節省作業時間，帶來更高的收益。

　　八是德國農機企業的人均效益高。雷肯985名員工（含150名臨時工人），2011年銷售收入達到2.66億歐元；格立莫1300名員工，2011年銷售收入為2.8億歐元；克拉斯2011年9000名員工則創造了33億歐元銷售收入。

　　此外，德國企業還有值得稱道的一點，就是同行企業之間的合作非常強。生產農具的雷肯、生產馬鈴薯收獲和播種機械的格立莫和生產谷物收獲、青貯機械和拖拉機的克拉斯等這些企業不僅進行一定的合作研發，還進行一定的聯動銷售，在中國的甘河示范農場，三家企業也一塊參與。這些不僅加強了同行之間的互動，也帶動了各企業之間的共同發展。

　　農機制造業是國家工業化的戰略產業，是農業現代化的重要支撐。與歐美韓相比，我國農機制造業還缺乏國際化的領軍企業，經營規模小、企業結構散亂、競爭力不強。要進一步優化農機制造產業結構，促進產業升級。加大對農機產品生產和流通稅收優惠支持力度，引導和鼓勵農機企業增加對新技術、新產品開發和技術改造的投入，提高自主創新能力和核心競爭力。

　　同時，應支持跨行業、跨區域、跨所有制企業的聯合重組，鼓勵和培育大型企業走集團化、集約化、國際化發展道路。做大、做強一批主導產品市場占有率高、品牌影響力大、產業帶動力強的農機工業龍頭企業，構建一批具有特色鮮明、重點突出的產業集群，逐步形成專業化分工、社會化協作，大而強、小而專的行業結構。鼓勵發展新型、大中型農業裝備，提高大功率拖拉機及配套機具、半喂入水稻聯合收割機、高性能水稻插秧機、玉米聯合收割機、谷物干燥設備、采棉機等國產化水平和技術檔次，滿足農業結構調整的需求。

　　(來源：中國農機總網整理)